Geachte relatie,

 

Voor u ligt alweer de derde uitgave van de BMD Nieuwsbrief die u, als relatie van Boodt Management Deelneming, a-periodiek ontvangt.

 

Economisch gezien gaat het de gehele wereld niet voor de wind, maar kan het beter? Ja dat kan! In deze nieuwsbrief staat het thema 'beter presteren' centraal waarbij het nut en de noodzaak van de dienstverlening van Boodt Management Deelneming op de gebieden: overname / fusie, financiering, interim management, executive search, outplacement, project- en procesmanagement en advies uiteengezet worden. Tevens worden een aantal van onze samenwerkingspartners aan u voorgesteld.

 

Wij wensen u veel leesplezier bij het lezen van deze nieuwsbrief.

Heeft u suggesties, wilt u een bekende aanmelden of de nieuwsbrief niet meer ontvangen? Laat het ons dan weten via boodt@boodt.com of bel naar 078 69 909 75.

 

Met vriendelijke groeten,

 

Kees Boodt

 

 

Beter presteren

 

Een betere of de beste marktpositie is alleen te verkrijgen door een goed product of goede dienst met het juiste personeel goed georganiseerd en onder de juiste omstandigheden te leveren.

 

Uw marktpositie kan vaak verbeterd worden door een goed inzicht in de behoeften van uw klanten en door een actieve en aansprekende communicatie te bewerkstelligen over de mogelijkheden van uw klanten.

 

BMD kan deze klantenbehoeften voor u in beeld brengen. Dit kan eventueel samen met de verantwoordelijk directeur of de marketing- en verkoopafdeling in de vorm van een advies, coachende of interimrol. Partners zoals SBA Nederland BV, R.O.I. Art&Marketing BV en Wittgenstein (www.wittgenstein.nl) leveren daarbij indien gewenst ondersteuning. U kunt daarbij denken aan het uitvoeren van marktonderzoeken en het opstellen van marketingplannen.

 

Welke van deze opties gekozen moet worden, is afhankelijk van vele factoren. In een quick scan is dit echter snel te bepalen. Ook dit behoort tot onze mogelijkheden!

 

Goede prestaties zijn sterk afhankelijk van een goede huisvesting. Deze huisvesting kan door projectontwikkelaars zoals Hollandse Provast Maatschappij BV, Godschalk Vastgoed BV, Sunergy BV (www.sunergy.nl), Buro 5 BV (www.buro5.nl) en Kussendrager BV ontwikkeld worden. Ook vrijkomende locaties kunnen vaak goed gebruikt worden voor andere gebruiksdoeleinden.

 

Soms is voor het realiseren van de gekozen strategie extra geld nodig. Dit kan bijvoorbeeld vrijgemaakt worden door het onroerend goed te verkopen en terug te huren of door financiering. In dat geval werken wij samen met op de industrie gespecialiseerde bedrijven zoals: Renpart (www.renpart.nl), Cifco BV en Arrow Corporate Finance BV. Voor management buy outs of buy ins is meestal ook een financiering nodig.

 

BMD wordt graag betrokken bij uw strategische positionering en zal daar over het algemeen snel en deskundig een invulling aan geven.

 

 

Overname / fusie

 

Er worden momenteel de volgende bedrijven op de volgende gebieden te koop aangeboden:

Er worden ook bedrijven in de volgende branches te koop gevraagd:

Diverse ICT-bedrijven (hardware- en automatiseringsbedrijven) worden gevraagd en aangeboden.

 

Diverse bedrijfsterreinen en objecten worden aangeboden en gezocht.

 

 

Interim management

 

Om beter te presteren moet er vaak veel veranderen. Hierbij kan het commerciëler, met betere service, in betere harmonie, sneller, met meer ownership, met een bredere verantwoordelijkheid kunnen opereren een doel zijn. Ook is het mogelijk dat er in het kader van een recoveryactie snel een financiële sanering plaats moet vinden, zodat dreigende verliezen weggewerkt kunnen worden, maar dan is de tijdsdruk veel groter.

 

Ondanks de zorg die door allerlei betrokkenen besteedt wordt, is de verbetering met betrekking tot de beoogde resultaten in veel bedrijven in het algemeen niet of nauwelijks merkbaar. De belangrijkste oorzaak hiervan is dat de koppeling tussen de bedrijfs- en de persoonlijke doelstellingen ontbreekt of onvoldoende uitgediept zijn. Er zijn allerlei oorzaken die hieraan ten grondslag kunnen liggen. Is het leiderschap wel voldoende in staat om medewerkers te inspireren bij die koppeling tussen visie bedrijf en eigen visie? Wordt er voldoende gecommuniceerd en geholpen angsten, woede, onzekerheid en frustraties te overwinnen en vertrouwen te scheppen? Worden de veranderingen in bedrijfsprocessen, organisatiestructuur en -cultuur, managementsysteem, ICT en infrastructuur voldoende doordacht, gepland en gerealiseerd?

 

De rol van de interimmanager bij het verbeteren van de veranderingsresultaten is: samen met de opdrachtgever vaststellen welke strategische verbeterdoelen gerealiseerd moeten worden en deze te realiseren.

 

De verbeterdoelen zien er als volgt uit:

 

1. Het management en de medewerkers een overzicht geven van de vele veranderingen waar zij, soms gelijktijdig, mee te maken hebben.

 

Hiervoor is een goed inzicht in de grond- en verbeterbeginselen en aspecten noodzakelijk, waarbij de kritieke succesfactoren, de problemen en de tools die vaak gebruikt worden moeten, worden toegelicht.

 

Subdoel: overzicht geven van de problemen die veranderen belemmeren.

 

Subdoel: overzicht geven van de managementmodellen.

 

Een nuttig hulpmiddel hierbij is het management modellen boek, zestig ideeën toegankelijk gemaakt. Mr. Drs. S. ten Have, etc. Elsevier 1999 ISBN 90-6155-928-6. Managers en adviseurs lijken gek op deze modellen te zijn. Tegelijkertijd relativeren zowel de bedenkers als de gebruikers diezelfde modellen.

 

Dit nodigt uit tot een verdere verkenning van wat een model is en wat het model daadwerkelijk betekent of kan betekenen. Het doel hierbij is inzicht te geven op veelgebruikte, inspirerende en opvallende modellen, die gekozen zijn op basis van de voorkeuren en ervaringen van een groot aantal Nederlandse managers en adviseurs. Per model zijn er drie onderwerpen uitgewerkt.

 

Allereerst wordt de essentie van het model uiteengezet, vervolgens wordt de bruikbaarheid aangegeven. Elke beschrijving wordt afgesloten met het vermelden van de belangrijkste valkuilen of kanttekeningen bij het model.

 

Subdoel: inzicht krijgen in diagnosticeren in situaties met vele variabelen die voortdurend veranderen.

 

Subdoel: eenvoudig en praktisch te hanteren modellen en methoden ontwikkelen.

 

2. Gezamenlijk in workshops het model vervolmaken, aanvullen en verder blijven ontwikkelen.

 

3. Het management en de medewerkers inzicht geven in de methoden die in hun opleiding niet of weinig aan de orde zijn geweest en overzicht geven voor het kunnen toepassen van die inzichten in veranderprocessen.

 

Subdoel: nieuwe inzichten. Zowel in de Westerse als de Oosterse cultuur is er een trend gaande waarbij langzamerhand onderkend wordt dat het ontwikkelen, uitwerken, organiseren en realiseren van visies door individuen, teams, bedrijven of andere gremia sneller en succesvoller kunnen verlopen indien:

  1. procesmatig gedacht wordt;

  2. gehandeld wordt afgestemd op de situatie;

  3. verschillende situaties en risico's onderkend worden en de daarbij passende handelingen gepland en uitgevoerd worden;

  4. er een evenwicht is tussen de gevraagde en de ingezette competenties en de tot op heden niet of weinig gebruikte competenties beter gebruikt worden;

  5. de mens centraal gesteld wordt.

Met name in de oude bedrijfstakken met een sterk traditionele instelling is deze andere aanpak hard nodig.

 

Onderstaand nog een korte toelichting op bovenstaande vijf punten:

 

Ad1 Als procesmodel de cyclus uit: diepgaande verandering van R.E. Quinn, Academic Service, ISBN 90 5261228 5 worden gebruikt hetgeen een goed beeld geeft van de blokkades die in de voortgang kunnen optreden. Uiteraard wordt voor het bedrijfsproces een ander procesmodel gebruikt. Stabiliteit en toezicht en sturing is een belangrijke opgave.

 

Ad3 Er zijn in Nederland sinds kort enkele aanbieders van speedshops in de markt die tot doel hebben de doorlooptijd van projecten met vele belanghebbenden aanzienlijk te bekorten.

 

Ad4.1 Het leren hanteren van kernkwaliteiten.

 

Ad4.2 Met name het belang van het denken in EQ in plaats van IQ zal gekoppeld aan de fase van het proces en de daarbijbehorende situatie geaccentueerd worden. Er zijn vele modellen en lijsten met zachte competenties op de markt.

 

Ad4.3 Het leren opstellen van een persoonlijke balanced score card met behulp van de methode in het boek van prof.dr.ir. Hubert Rampersad, Scriptum management, "Total Performance Scorecard; een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties".

 

Ad5.1 Betrokkenheid behouden of realiseren.

 

Ad5.2 Het leren omgaan met emoties.

 

Ad5.3 Sociale vernieuwingen leren herkennen en gebruiken.

 

Subdoel: het kunnen construeren en implementeren van een veranderplan.

 

4. Ook is het van belang om een bijdrage te leveren aan de ontwikkelingen op het vakgebied van veranderen in de eigen branche en daarbij zoveel mogelijk te profiteren van de ontwikkelingen die bij anderen plaatsvinden.

Subdoel: ontwikkelingen in beeld te brengen en de verschillende bedrijven die daaraan behoefte hebben te lokaliseren en te beïnvloeden zodat een beter resultaat met een groter rendement op de geïnvesteerde tijd ontstaat.

Subdoel: Minimaliseren van het aantal mislukte verandertrajecten.

 

5. De managers en de medewerkers, die in veranderingssituaties verkeren, de mogelijkheid geven om met ervaringsdeskundigen en opleiders het verandertraject te simuleren en daardoor in voorkomende gevallen er beter en sneller mee om te kunnen gaan.

 

6. Focus op veranderen integreren in de dagelijkse gang van zaken.

 

Betere prestaties worden alleen bereikt als de interimmanager de te behalen resultaten transparant kan maken in relatie tot de verbeteracties, het hiervoor genoemde proces op gang kan brengen en houden en draagvlak weet te creëren voor de continuïteit van dit proces. BMD levert de benodigde interimmanager en de benodigde adviezen.

 

Die interimmanager is onafhankelijk, heeft doorzettingsvermogen, is praktisch ingesteld maar kan tegelijkertijd ook de verbinding naar het conceptuele maken, is in staat complexe problemen uiteen te rafelen tot heldere en herkenbare deelproblemen en die op te lossen, weet prioriteiten te stellen, heeft een goed invoelings- en inlevingsvermogen en weet betrokkenheid te creëren bij alle stakeholders waardoor de beste resultaten geboekt worden.